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海外并购正当时多重风险需谨慎

发布时间:2021-01-21 14:29:18 阅读: 来源:燃烧器厂家

海外并购正当时 多重风险需谨慎

从TCL并购汤姆逊彩电业务,到联想并购IBM个人电脑部门,再到最近三一重工并购德国机械制造巨头普茨迈斯特,中国企业的跨国并购掀起阵阵浪潮。并购成功与否,有的早已盖棺定论,有的则争议不断,但并购无疑正成为中企“走出去”最有效方式之一。  日前,本报记者邀请全国工商联并购公会执行会长、国浩律师事务所合伙人费国平对中企出海并购风险、成本控制、整合成长等问题进行了解读。  市场消化能力是并购成功基础  深圳特区报记者:您在2009年金融危机之初就说过海外并购要买“之前买不到”的东西。TCL、联想的并购曾有过不少争议,那么中企到底应并购什么?  费国平:尽管大家都在说全球化,但发达国家对中国的技术封锁一直存在,加上意识形态歧视,中国企业之前参与全球并购的机会很少。买什么?技术、品牌、渠道都可以,但怎么买,比买什么更值得讨论。  首先,要弄清市场消化能力。过去,有些中国企业并购时,曾高估中国市场对并购后的消化能力,认为最坏结果是即便打不开国外市场,中国市场足以消化并购后的产能,但最后受到中国市场消化能力和自身市场份额的局限,没有能如愿。有没有市场非常关键,否则,并购容易失败。  其次,并购要防止买过时的东西,比如TCL高层也公开承认当时错判了方向。尽职调查很重要。中企出海并购的失败案例,多数伴随着草率的尽职调查。  并购需分散风险  深圳特区报记者:并购并非单枪匹马,PE、银行都会参与,中国金融业不发达,也不够国际化,怎么支持中企出海并购呢?  费国平:过去几年世界上的杠杆并购,所需资金50%—70%都来自于债务性资金,包括银行贷款和资本市场债券两部分,就后者而言,中国债市一直是“短板”,不利于企业并购筹资,但中国银行业却相当强大,这一点不可忽略。  跨国并购更重要的是在全球配置资源的能力和经验。中国很多机构都有能力提供资金,但多数都无法提供经验和其他企业运营所需要的资源。  并购要善用各种资源,一是发挥杠杆效应,二是分散风险。无论是过去还是现在,并不是只有中国企业才有钱,资金筹措上要来源多样化,这不仅可以丰富融资渠道,同样也可以分散风险。  民企比国企更激进  深圳特区报记者:由于被并购方“摊子大”,TCL、联想并购时都采取了换股,即被并购方母公司也持有中方企业股权,但对方母公司后来不断减持,造成很大压力。您是法律专家,如何评判这种“蛇吞象”股权结构安排?  费国平:并购中的股权结构设置没有定式,互相持股加强利益相关性,互相在对方董事会中有席位,熟悉对方决策,同时表达并维护自己利益,这是跨国并购中常见的形式。  “蛇吞象”的说法,我不敢苟同。无论杠杆收购,还是管理层收购,以小并大都属常见现象,并购方和被并购方大小和风险没有必然关系。  深圳特区报记者:出海并购,往往民企更激进,比国企要“凶猛”,为什么?  费国平:这与两者的决策、治理和监管机制有关。相比本土并购,跨国并购风险、成本更高,国企更在意风险规避,而不在于寻求突破。还有是市场准入问题,民企在本土获得资源的机会少,很多领域没有机会进入。  汲取当年日企并购的汇率教训  深圳特区报记者:中国企业家敢闯敢干精神可嘉,但水土不服,遭遇法律、劳工困境不在少数,风险不少。  费国平:跨国并购中的本土化风险,是很多并购失败的原因,很多人归结于文化因素,但文化冲突只是表面,深层是制度和人。所以,并购中如何本土化就成了很多企业的选择。外资进中国已有30年历史了,但水土不服问题依然突出,中国企业海外并购不仅面临同样问题,而且会更加严峻。  并购风险还有汇率风险。上世纪,日本企业也有海外并购狂潮,买下洛克菲勒中心之后,日本企业有很多并购案例都以失败告终,其中最直接原因就是汇率。现在正处在人民币的上行阶段,但中国企业不能不考虑汇率反向波动的风险。

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